Etablierte Handels- und Konsumgüterunternehmen stehen an einem technologischen Wendepunkt. Wachsende Anforderungen an operative Exzellenz, großes Potenzial durch neue digitale Innovationen in den Wertschöpfungsketten, sich rasant verändernde Konsumententrends, seit Jahren anhaltende Konsumflauten und zunehmende Regulatorik treffen auf komplexe, historisch gewachsene IT-Landschaften, überholte und ineffiziente Organisations- und Geschäftsmodelle sowie eine unzureichende Digitalisierung der Prozesse.
Heutige Trends zwingen Handelsunternehmen insbesondere in der Fläche dazu, zu automatisieren und zu digitalisieren. Eine Studie von McKinsey zeigt, dass Handels- und Konsumgüterunternehmen mit überdurchschnittlich ausgeprägten Fähigkeiten in den Bereichen Daten, KI und Technologie rund doppelt so hohe Wachstumsraten erzielen wie ihre Wettbewerber. Laut weiteren Studien von BCG, Bain und Accenture zählen heute KI-gestützte Automatisierung entlang der gesamten Value Chain, datengetriebene Preisoptimierungen sowie End-to-End Supply Chain Management und Integrated Business Planning zu den vielversprechendsten digitalen Innovationen.
Die Fähigkeit, Prozesse zu automatisieren, Daten intelligent zu nutzen sowie etablierte und digitale Geschäftsmodelle effizient zu skalieren, ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
Kern der digitalen Geschäftssteuerung ist heute in den meisten Fällen SAP – und zwar noch oft in der klassischen ECC-Version. Der Auslauf des Supports im Jahr 2027 ist zwar seit mehreren Jahren bekannt, dennoch haben viele Händler und Hersteller den Umstieg bislang nicht gestartet oder werden ihn bis 2027 nicht abschließen können. Laut Computerwoche waren Ende 2024 lediglich rund 39 Prozent der SAP-ECC-Kunden zu S/4HANA migriert. Bei unverändertem Migrationstempo würde bis 2027 nahezu die Hälfte weiterhin auf ECC verbleiben. Selbst bis 2030 könnten noch etwa ein Drittel der Unternehmen mit dem alten ERP-System arbeiten. Gründe hierfür sind insbesondere der hohe Aufwand, die erheblichen Risiken des Scheiterns von SAP-Großprojekten sowie der häufig nicht wahrgenommene Nutzen, der aus einer Transformation entstehen kann.
SAP bietet auf den ersten Blick einen verlockenden Ausweg, um den Risiken des Scheiterns zu entgehen und schnell einen Wechsel durchzuführen: die rein technische Migration, den sogenannten „Lift-and-Shift“-Ansatz. Dabei wird SAP ECC mit möglichst minimalen Eingriffen technisch auf die neue Plattform gehoben. Der große Nachteil: Nicht nur Altlasten wie beispielsweise unzählige Z-Programme werden migriert, sondern auch überholte Geschäfts- und Entwicklungsmodelle in die neue Welt übertragen. Die Vorteile neuer Technologien und einer modernen IT-Architektur, etwa bessere und schneller umsetzbare Digitalisierungsmöglichkeiten, der Einsatz von KI, eine schnellere Weiterentwicklung in modularen Services, effizientere Systemintegration oder der Weg in Richtung Public Cloud, bleiben dadurch ungenutzt.
Wer lediglich technisch migriert, verbleibt in der alten Funktionslogik und realisiert weder Effizienzgewinne noch strategischen Nutzen aus der S/4HANA-Transformation, sondern führt im Grunde lediglich einen kostenintensiven Releasewechsel durch.
Vor diesem Hintergrund ist eine rein technische Migration äußerst kritisch zu bewerten. Eine Investition dieser Größenordnung sollte aus unserer Sicht stets mit einer konsequenten Modernisierung von Organisation, Prozessen und IT-Architektur einhergehen. Der folgende Blogartikel widmet sich genau diesem Paradigmenwechsel.
Die S/4HANA-Transformation richtig nutzen – die Vor- und Nachteile sowie ein Überblick
Eine SAP-S/4HANA-Transformation kann in einem wirtschaftlichen Nutzen quantifiziert werden. In einer Studie untersuchte Forrester die Kosten und Effekte einer S/4HANA-Transformation bei Unternehmen, die bereits vor der Umstellung teilweise SAP-Applikationen einsetzten. Die Ergebnisse zeigen, dass S/4HANA messbar zur Steigerung von Effizienz, Produktivität und wirtschaftlicher Performance beiträgt. Über einen Betrachtungszeitraum von drei Jahren wurde ein ROI von 134 Prozent bei einem Amortisationszeitraum von rund 13 Monaten ermittelt. Forrester identifiziert als zentrale Nutzentreiber unter anderem zusätzliche Umsätze und Marktexpansion durch neue S/4HANA-Funktionalitäten, eine höhere Kundenbindung, Produktivitätsgewinne bei Endanwendern durch verkürzte Laufzeiten sowie Kosteneinsparungen durch den Wegfall zuvor lizenzierter Software und Hardware. Auffällig in der Studie ist jedoch, dass die befragten Unternehmen einen signifikanten Zuwachs an neuen digitalen Funktionalitäten realisierten. Die angeführten Zahlen sind daher kritisch zu bewerten und nicht allgemein übertragbar.
Die Computerwoche schreibt, dass viele Kunden am ROI von S/4HANA zweifeln. Dies deckt sich mit unseren Projekterfahrungen im DACH-Raum in der Handels- und Konsumgüterbranche, denn der ROI von S/4HANA-Transformationen ist im Vorfeld nicht einfach zu messen und wird in diesen Projekten daher oft nicht erhoben. Zusätzlich sehen wir in der Handels- und Konsumgüterbranche in Deutschland typischerweise monolithische ERP-Systeme, deren Funktionsumfang häufig weniger durch den Standard von S/4HANA geprägt ist als vielmehr durch einen zusätzlichen, meist über Jahrzehnte hinweg gewachsenen Bauch an Z-Transaktionen. Der Standardfunktionsumfang von SAP S/4HANA ist also in den meisten Fällen deutlich geringer als der der bestehenden Monolithen. Der Funktionszuwachs eines reinen Releasewechsels in diesem Fällen ist besonders klein oder nicht vorhanden. Der Zweifel am ROI ist in diesen Fällen sehr berechtigt.
Um Risiken des Scheiterns zu minimieren und den S/4HANA-Releasewechsel zu verkürzen, migrieren viele Unternehmen nach dem „Lift-and-Shift“-Ansatz. Mit einem solchen, im Wesentlichen rein technischen Releasewechsel bleibt aus unserer Sicht erhebliches Optimierungspotenzial ungenutzt: Die Entwicklungs- und Betriebsprozesse des SAP-Systems verändern sich nicht und bleiben weiterhin so schwerfällig wie in der ECC-Welt. Eine agile IT, die systemübergreifend mit hoher Geschwindigkeit arbeitet, ist auf diese Weise nicht realisierbar. Da der Funktionsumfang von S/4HANA nicht in allen Bereichen signifikant gewachsen ist, beschränkt sich ein sinnvolles Fit-to-Standard häufig auf wenige Anwendungsfälle, die ohne größere organisatorische Umstellungen, Change-Management-Maßnahmen oder die Auslagerung von Funktionen in andere Systeme umgesetzt werden können. Durch rein technische Migrationen und ein begrenztes Fit-to-Standard bleibt der ERP-Monolith aus der ECC- (und oftmals noch aus der R/3-)Welt im Kern erhalten.
Um Agilität in die ERP-Welt zu bringen, muss aus unserer Sicht ein anderer Ansatz verfolgt werden: Der ERP-Monolith muss – soweit möglich – in mehrere modulare Bestandteile aufgebrochen werden. Das ERP fungiert künftig als standardnaher, transaktionaler Kern der Geschäftsprozesse; Funktionalitäten, die nicht im Standard abgebildet werden können, sollten ausgelagert und über Schnittstellen integriert werden. SAP bezeichnet diesen Ansatz als „Clean Core“.
Das kann grundsätzlich auf zwei Weisen erfolgen: Einzelne, klar abgegrenzte Funktionen sollen als abgekapselte Services in einer separaten Umgebung laufen und über Schnittstellen angebunden werden. So wird das ERP releasefähiger, da die Services von der SAP-Basis unabhängig sind. Diese Funktionsbausteine müssen nicht zwingend selbst entwickelt werden, sondern können auch über einen Marketplace – gewissermaßen als Add-ons – hinzugekauft werden. Größere Funktionslücken, wie beispielsweise im Supplier- oder Customer-Relationship-Management, sollen noch stärker als bisher über andere Softwarepakete abgedeckt werden als in der ECC-Welt. Es werden also künftig mehr und spezifischere Expertensysteme (CRM, SRM, MES usw.) benötigt als bisher (dies erläutern wir im nächsten Abschnitt genauer). Falls bestimmte unternehmensspezifische Nischenanforderungen nicht durch marktgängige Standardsysteme abgedeckt sind, können diese gezielt als Erweiterungen auf der SAP Business Technology Platform (BTP) realisiert werden.
Spätestens hier wird klar: Der „Clean Core“ von SAP lässt sich nur umsetzen, wenn die gesamte IT-Applikationslandschaft um das ERP herum mitgedacht wird – und das sind in der Regel nahezu alle Systeme eines Unternehmens.
Der technologische Aufbau ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Agilität entsteht nur, wenn sich auch Organisation und Zusammenarbeit verändern. Das SAP-Team soll also genauso agil arbeiten wie beispielsweise das E-Commerce-Team – und gleichzeitig mit diesen anderen Teams in der gleichen Geschwindigkeit zusammenarbeiten. Hier sind eine klare Strategie und ein konsequentes Change Management entscheidend für den Erfolg.
Dies ist zwar eine deutlich grundlegendere Veränderung, doch ohne diesen Paradigmenwechsel bleibt ein ERP-Monolith langfristig träge und bremst damit das Geschäftsmodell aus.
S/4HANA als digitaler Kern in einer unternehmensweiten, modularen IT-Architektur sorgt für großen Geschäftsnutzen
Die erfolgreiche S/4HANA-Transformation beginnt somit nicht mit der Frage, welche neuen ERP-Funktionen genutzt werden sollen, sondern damit, wie der zukünftige ERP-Kern gestaltet sein muss, um eine moderne, skalierbare und effiziente IT-Architektur überhaupt zu ermöglichen. In vielen Handels- und Konsumgüterunternehmen ist das heutige ECC-System über Jahrzehnte zu einem monolithischen Monster verwachsen. Zahlreiche Z-Transaktionen, historisch gewachsene Sonderlogiken und fachliche Themen, die eigentlich nicht in ein ERP gehören, blockieren Updates, verlängern Release-Zyklen, erhöhen Entwicklungskosten, bremsen das Geschäftsmodell und verhindern echte Agilität. In unseren Projekten begegnen wir häufig einer vier- bis fünfstelligen Anzahl an Z-Transaktionen und Tabellen. Folglich reagieren etablierte Unternehmen mit historisch gewachsenen IT-Architekturen zunehmend träge auf Markt-, Industrie- und Technologietrends.
Die notwendige Entkopplung folgt dem Clean-Core-Prinzip: Der digitale Kern sollte möglichst keine bis wenig Z-Logik enthalten. Das ERP fungiert dabei vorrangig als transaktionales Backbone- und Steuersystem. Unternehmen, die dieses neue Paradigma erfolgreich etabliert haben, programmieren nur in Einzelfällen Applikationen auf der SAP BTP, wenn Geschäftsanforderungen besonders nischig sind und neue Tabellenstrukturen benötigt werden. Die Unternehmen, die am besten am Markt performen, implementieren Erweiterungen über Side-by-Side- bzw. Best-of-Breed-Architekturen, etwa durch Anwendungen fachbereichsspezifischer Spezialsysteme, die über API- und Event-Integration in die Gesamtarchitektur eingebunden sind. Auch hier verfolgen sie das Ideal, konsequent am Standard zu bleiben.
Relevante Bausteine einer solchen Zielarchitektur für Handels- und Konsumgüterunternehmen umfassen unter anderem Category Management, Pricing, Supply-Chain-Planung, Lagerverwaltung, Store Inventory Management, digitale Kassensysteme, PIM/MDM, E-Commerce-Lösungen, CRM sowie Omnichannel-Fulfillment, die den digitalen ERP-Core S/4HANA sinnvoll ergänzen. Moderne Planungs- und Forecasting-Lösungen befreien gebundenes Working Capital und steigern Verfügbarkeit und Margen. Leistungsfähige CRM- und Loyalty-Plattformen erhöhen Wiederkaufraten und Warenkorbsbeträge, während optimierte Onlineshops und integrierte PIM/MDM-Systeme die Datenqualität und die Sales-Conversion verbessern. Flexible OMS- und WMS-Lösungen reduzieren Kosten und Durchlaufzeiten entlang der Fulfillment-Kette.
Die folgende Abbildung veranschaulicht eine typische, alte IT-Architektur eines großen Handels- oder Konsumgüterunternehmens, wie sie über Jahrzehnte gewachsen ist.
Die nächste Abbildung veranschaulicht eine typische, moderne IT-Architektur eines großen Handels- oder Konsumgüterunternehmens, wie sie heute bestenfalls aussieht.
Durch die Entlastung des Kerns entsteht ein S/4HANA-System, das Updates problemfreier aufnehmen kann, langfristig wartbarer bleibt und nicht erneut zu einem Monolithen anwächst. Das Ergebnis ist eine moderne, standardisierte und modulare ERP-Landschaft, die gute Voraussetzungen für eine skalierbare Gesamt-IT-Architektur schafft. Eine rein technische S/4HANA-Conversion greift daher zu kurz und lässt erhebliches Geschäftspotenzial ungenutzt.
Der Weg zur neuen IT-Architektur in der S/4HANA-Conversion
Die Umstellung auf SAP S/4HANA kann auf mehrere Weisen erfolgen. SAP hat diese im Activate-Framework zusammengefasst. Im Wesentlichen gibt es drei Alternativen:
- Neuimplementierung („Greenfield“): Die Umstellung auf S/4HANA wird als neues ERP-System behandelt. Die Implementierung ist wie eine ERP-Neueinführung gestaltet und eignet sich vor allem, wenn viele „alte Zöpfe“ abgeschnitten werden sollen. Sie bietet große Vorteile, birgt allerdings auch die hohen Risiken eines komplexen Unternehmensprojekts.
- Systemkonvertierung („Brownfield“): Hierbei wird zunächst das System technisch auf die neue Technologie migriert, anschließend werden schrittweise alte Programme und Prozesse durch neue Funktionen und Technologien ersetzt (z. B. durch Standardisierung der Prozesse und die Implementierung eines SCM-Systems). Dieser Ansatz birgt zu Beginn weniger Risiko und entspricht eher einem agilen, iterativen Vorgehen, erfordert jedoch eine passende Organisation, dauert insgesamt länger und birgt die Gefahr, dass Optimierungspotenziale ohne konsequente Steuerung „im Sande verlaufen“.
- Mischformen aus beiden Szenarien („Bluefield“): Diese kommen zum Einsatz, wenn mehrere SAP-Systeme in einem Unternehmen auf S/4HANA umzustellen sind oder sich die Individualprogrammierung im ECC-System auf bestimmte Bereiche konzentriert, die reimplementiert werden müssen. Die Mischformen können unterschiedliche Ausprägungen annehmen, die im jeweiligen Einzelfall zu betrachten sind.
Unabhängig von der gewählten Variante ist jedoch eines unabdingbar: ein klares Zielbild der künftigen IT-Architektur und dazu passende Leitplanken – und zwar, bevor die Transition beginnt. Dieses Zielbild muss nicht alle Systeme und deren Funktionalitäten im Detail beschreiben, sollte aber klar aufzeigen, welche Fachbereiche künftig durch welche Systeme unterstützt werden. Dies erleichtert auch weitere Architekturentscheidungen im Projektverlauf, die unweigerlich kommen werden.
Neben der IT-Architektur sollte immer auch das IT-Architekturmanagement betrachtet werden
Durch den klaren Fokus auf die wesentlichen IT-Applikationen lässt sich ein solches Zielbild in zwei bis drei Monaten erstellen und verankern. Grundlage der Analyse ist ein umfassendes IT-Architektur-Rahmenwerk.
Im Fokus steht hierbei insbesondere die IT-Architektur selbst: Applikationsarchitektur, Schnittstellenarchitektur und Datenarchitektur. Diese steht jedoch nicht im „luftleeren Raum“, sondern in ständiger Wechselwirkung mit der Business-Architektur, also den Prozessen und der Unternehmensorganisation, sowie den zu unterstützenden Domänen, die sich wiederum aus Unternehmensstrategie, Geschäftsmodell, KPIs und weiteren Inputs ableiten. Da das SAP ERP in der Regel als stark integratives System genutzt wird, muss die gesamte Wertschöpfungskette auf diesen Ebenen gemeinsam mit den wesentlichen Umsystemen betrachtet werden. Aufgrund des großen Umfangs einer IT-Architekturveränderung muss diese zudem wirtschaftlich begründet werden. Daher ist es wichtig, die positiven Auswirkungen auf die KPIs zumindest in Größenordnungen zu quantifizieren.
Die IT-Architektur ist dabei jedoch nur ein Teil der Analyse. Durch die Auslagerung von Funktionalitäten in andere Systeme wird die IT-Applikationslandschaft komplexer. Die Weiterentwicklung der IT-Architektur ist kein einmaliger Akt, sondern eine fortlaufende Tätigkeit. Daher muss auch das IT-Architekturmanagement analysiert und optimiert werden. Dies ist der graue Teil des Rahmenwerks, insbesondere die IT-Architektur-Organisation, -Prozesse und -Governance. Nur wenn das IT-Architekturmanagement gut aufgestellt ist, können die Potenziale der neuen Plattform langfristig gehoben werden. Dieses Zusammenspiel zwischen IT-Architektur und IT-Architekturmanagement haben wir in einem weiteren Blogbeitrag näher beleuchtet.
Durch ein strukturiertes Vorgehen in 3 Monaten zum Zielbild
Steht der Umfang der Optimierung fest, gelangt man in vier Schritten zu einem Zielbild der IT-Architektur und des IT-Architekturmanagements, das die Potenziale der neuen SAP-Welt hebt.
Im ersten Schritt, der Bestandsaufnahme, geht es um die Erhebung und Strukturierung bereits vorhandener Dokumente sowie des in der Organisation vorhandenen Wissens entlang aller Ebenen: von Unternehmensstrategie, KPIs und Geschäftsmodell über Prozessdokumentationen und Organigramme bis hin zu IT-Systemlandschaften, Datenmodellen und Schnittstellenbeschreibungen. Was nicht vorhanden ist, muss in verschiedenen Workshops oder Interviews zumindest rudimentär erhoben werden. Darüber hinaus werden gemeinsam mit den Mitarbeitenden erste Pain Points identifiziert.
Daran schließt sich die Analyse und Bewertung an. Die Ergebnisse aus der Bestandsaufnahme müssen mit geschultem Blick analysiert und bewertet werden, um Handlungsfelder zu identifizieren. Grundlage hierfür sind zuvor abgestimmte Kriterien, die sich aus den Prioritäten der Unternehmens- und IT-Strategie ableiten. In diesem Schritt ist es essenziell, neben internen Einschätzungen auch aktuelle Best Practices der IT-Architektur im Allgemeinen und der jeweiligen Branche im Speziellen einzubeziehen. Im Rahmen dieser Bewertung kristallisieren sich Handlungsfelder heraus, etwa ob Systeme fehlen, funktional unzureichend sind oder fehlerhaft konfiguriert beziehungsweise übermäßig „customized“ wurden. Ebenso werden Schwächen in Datenmodellen, Integrationen und Schnittstellen identifiziert. Im Fokus stehen dabei S/4HANA als digitaler Kern sowie ergänzende Best-of-Breed-Lösungen, darunter Forecasting-, Order-Management-, Point-of-Sale-, Master-Data-, Compliance-, Supply-Chain- und Warehouse-Management-Systeme sowie Integrationsplattformen, Analytics- und KI-Komponenten. Die identifizierten Pain Points werden anschließend beispielsweise danach klassifiziert, ob sie primär umsatzhemmend, ressourcenbindend oder beides sind. So lassen sich umsatzhemmende Faktoren wie unzureichende Pricing-, Onlineshop- oder Loyalty-App-Funktionalitäten ebenso transparent machen wie ressourcenbindende Themen, etwa hohe Betriebs- und Wartungsaufwände für Legacy-Systeme oder manuelle Prozesse mit hoher Personalbindung in Logistik- oder Compliance-Bereichen.
Pain Points können dabei bewusst auf unterschiedlichen Detailtiefen formuliert werden, von einer eher oberflächlichen Beschreibung wie einer unzureichenden Standardsoftware zur Abbildung komplexer Lagerprozesse bis hin zu einer tiefgehenden technischen Ursache, etwa einer fehlenden API-Integration zwischen WMS und S/4HANA oder einer nicht ausgeschöpften S/4HANA-EWM-Standardfunktionalität.
Die Handlungsfelder sind – neben Unternehmensstrategie, Unternehmenszielen und aktuellen Best Practices – ein wesentlicher Input für die Zielbilderstellung. Das Zielbild sollte neben der IT-Applikationslandschaft rund um SAP auch das IT-Architekturmanagement, die etwaige Umgestaltung von Organisation und Geschäftsprozessen sowie die Quantifizierung anhand geschäftsrelevanter KPIs umfassen.
Aus dem Vergleich des Status quo mit dem erarbeiteten Zielbild ergibt sich eine Lücke, die schrittweise geschlossen werden muss. Durch die Erstellung eines Umsetzungsfahrplans kann der Weg zum Zielbild konkretisiert werden. Der Umsetzungsfahrplan besteht typischerweise aus mehreren Einzelmaßnahmen, die sehr unterschiedliche Größenordnungen annehmen können. Dabei ist wichtig, dass nicht alle Maßnahmen vor der SAP-Migration umgesetzt werden müssen, sondern auch parallel dazu erfolgen können. Um schnell Ergebnisse zu erzielen, sollten stattdessen nur die zwingend vorab notwendigen Maßnahmen klar identifiziert werden. Insbesondere der Aufbau eines IT-Architekturmanagements ist ein längerfristiges Unterfangen, das gut parallel zur SAP-Migration erfolgen kann.
Wählen Sie die holistische IT-Transformation für Ihr Unternehmen
Zusammenfassend verschenken Unternehmen, die S/4HANA lediglich technisch einführen, einen Großteil des potenziellen Geschäftsnutzens, indem sie bestehende Komplexität in einer neuen technologischen Umgebung reproduzieren. Der eigentliche Mehrwert entsteht erst dann, wenn die Transformation mit einer konsequenten Modernisierung von IT-Architektur und Geschäftsmodell verbunden wird und sich klar an steuerungsrelevanten KPIs orientiert.
Eine modular aufgebaute Gesamt-IT-Architektur, ein sauber entkoppelter ERP-Kern nach dem Clean-Core-Prinzip sowie der gezielte Einsatz von Best-of-Breed-Lösungen schaffen Skalierbarkeit, Agilität und Effizienz. Kundenzentrierte Lösungen und Eigenentwicklungen sorgen für Differenzierung am Markt.
Idealerweise wird die Transformation mit der Etablierung einer IT-Architektur-Organisation gekoppelt, um auch langfristig die smarte Weiterentwicklung der IT-Architektur zu gewährleisten.
Unternehmen, die diesen Weg bewusst und strukturiert gehen, stärken ihre Wettbewerbsvorteile nachhaltig. Entscheidend ist dabei nicht die Einführung von S/4HANA an sich, sondern der Weg zu einem transaktionalen, sauberen Kern und die strategische Gestaltung der Gesamt-IT-Architektur als zentraler Enabler eines leistungsfähigen Unternehmens.
